在辦學路上越走越累的校長常常會發現：

·機構組織臃腫、人效低下

·部門間壁壘加深，經?；ハ喑镀?/p>

·員工只做事，不看結果、人浮于事、得過且過

·加薪也無法有效調動員工積極性

因為，你可能根本不會發工資。

拿銷售崗位的薪資績效設定為例，有三層段位。

第一層，基礎工資加提成，90%的公司都只做到了這一層，激勵效果極差，不管做多少，業績底薪都沒有任何變化。當員工達成下一個提升階梯有一定距離的時候，他一定會躺平，把手頭上的單藏到下一個月，這是人性，是你的制度逼他這樣做的。

這時就要提升一層段位，底薪浮動制度。當月的業績直接決定了下月的底薪，把當月業績設置出多級梯次，每個區間都清晰對應下月的底薪，這樣的話，自己的收益時時刻刻都與當下的業績綁定。

第三層段位，加入變量激勵。每個月根據營銷活動的主題設置不同的臨時激勵方案，比如讓員工和員工PK、比如每周都設置一個首單獎，或者在某一個黃金銷售日的早上突然發布一個最多簽單數量講，激發員工突如其來的動力。

出現問題的地方通常不是解決問題的地方。教培終究是一個“人”的行業，人來人往皆為利，馬云曾說，員工干不動了無外乎兩個原因：一是心傷了，二是錢沒給夠。上述問題的核心在于機構未形成適配性強的薪酬體系制度，導致優質員工驅動力上不來，績效也做不出來，同時優質人才留不住，摸魚劃水最舒服……

什么是薪酬績效？為什么對教培機構這么重要？薪酬是企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票股權等?？冃侵竼T工在一定時間內工作行為所產生的結果及其客觀影響，績效的具體表現為完成工作的時間、數量、質量、費用和影響范圍等。一個成功的薪酬績效制度，就是讓二者合規合理地緊密結合。

如前滬江網校副總裁徐華（歪叔）所述：真正能決定一家教培機構成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

而薪酬設計說復雜也復雜，說簡單也簡單，無非就是三個問題：“發什么”、“發多少”以及“怎么發”。

作為任何一家企業來說，可以動用的薪酬激勵的工具十分的豐富，現存的的薪酬激勵機制和手段有那么多，但相信還是有大批的企業眼睛只盯著底薪+提成的發錢方式。薪酬激勵方式一定要組合疊加，才能最大限度地激發員工的工作積極性。

除了基本工資，老師有課時計時工資、銷售有銷售提成/傭金；企業的福利也可以總結出來，比如各種報銷額度、午晚餐供給等；此外還有項目終、年終利潤分配以及績效計算等；最后還可以圍繞著股權、期權產生大量的未來更大額的增值內容。

薪酬發放形式也是多種多樣的，具體可以表現為工資卡、現金、紅包、保險，也可以表現為實物、公司組織的旅游、文體娛樂等，選擇得當，才能夠收到理想的效果。比如，看得見摸得著的現金有時候比工資卡的一串數字更具有沖擊力。

又如，每人每月增加工資100元，員工很難有感覺，但如果將這100元轉變為員工日常所需的實物，員工的感覺會大有不同。

02 怎么發：分層依崗，激勵不罔

關于方式，歪叔認為，教培機構的薪酬發放方式有兩大參考，一是層級二是崗位。

按層級劃分：

普通一線員工：基本/固定工資+績效獎金

核心骨干：基本/固定工資+績效獎金+企業效益獎金+年終利潤分享

中高層：年薪制（基本/固定工資+獎金+福利+股權/期權激勵）

按崗位劃分：

講師：基本/固定工資+課時費+獎金

銷售咨詢：基本/固定工資+提成+獎金

職能：基本/固定工資+獎金

關于時效，減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，會讓員工產生更多意外的驚喜。如果你打算給員工增加薪酬，以提高他們的積極性，有兩種最直接的方法：一是加工資，二是發獎金。

比如把員工原來90000元/年的工資加到10萬元/年，或者是工資不變，但是每年不定期給員工發幾次獎金。

很多校長會認為只要加了工資，員工會很開心。其實，人的適應性往往超出預期，不論是對痛苦還是幸福。所以，“好事”要以變動的形式呈現，這樣才能產生新鮮感。

對教培機構而言，發獎金要比加工資好。第一，盡管員工更樂于接受加工資，但是在總數相同的情況下，發獎金更讓人開心；第二，加工資能使使員工積極1-3個月，但是發獎金卻能使員工不斷受到激勵，激勵效果更好；第三，對企業而言，發獎金有更大的回旋余地，相比漲工資，發獎金的可操作空間更大，不至于給企業形成較大負擔。

討論到發多少的問題，以教培行業比重最高、迷思最深的教師薪酬體系入手，先看個案例：

有某三四線城市新機構負責人找到前滬江網副總裁歪叔，稱自己機構給教師定的薪酬待遇是：“基本工資（按覆蓋當地生活費計算）+課消*50%”。雖然高課消比例使得一批優秀的人才脫穎而出，他們不需要培訓和管理，不需要做思想工作，自己把課上得越來越好，積極聯系家長，但問題點更多——

● 優秀人才是少數，在三四線城市最大的困難是招不到好老師，如果沒有很好的成體系的培訓,也很難上好課掙到很高的課時費.

● 任憑老師自由發展，會形成貧富差距過大，導致一些能力稍弱的老師失去對自己的信心，選擇辭職離開，其實這部分老師只要多做些培訓和激勵,還是能成長為好老師的。

● 教師薪酬的成本過高，使得學校資金積累不足，沒有資金進行市場推廣，和全面提升大家的教學質量，也沒有資金去發展新的校區，這對后續的發展非常不利。

那么校長應該如何科學設置教師的薪酬？

不論校區在哪個城市，底層邏輯不變，教師的薪酬模型永遠需要實現以下價值：

?  有利于提升學校教學質量

?  有利于人才長期留存

?  有利于對外人才招聘

那么基于實現上述價值的原則，教師的薪酬構成應該由基本/固定工資、課時費以及獎金三大部分組成。教師考核體系的核心思想：課時費不高，重視續班獎金。

分別來看：

固定工資部分應由基本工資、級別工資和司齡工資結合，在企業有科學薪酬設計體系的情況下，級別工資可以和基本工資結合到一起，成為該崗位所屬級別對應的基本工資；

如果處于優秀教師長期留存的目的考慮，可以設定司齡工資，隨著在公司工作的時間增長，可以獲得更高的基本工資待遇。

課時費應就是授課時長與標準課時費的乘積，這個沒什么異議。但如果在企業資金相對比較有限的時候，課時費可以考慮和滿班率掛鉤；

如：一個班級的人數是1個人到3個人的時候，那么拿到的課時費是標準課時費的50%到60%；3-8人時，為80%到85%；8人-12人時，為100%（學員數為示例）；但新開校區不宜采取該模式，因班級飽和度必然沒有老校區高。

獎金部分是把握激勵程度的關鍵。通常分為續費獎金+年終獎+其他獎金。

首先是續費獎金，這也是教培機構教師最具有激勵性質的薪酬模塊，不同機構可以有自己不同的續費/續班獎金，維持在60%-90%續班率較為理想，可以按照銷售提成金額的50%-75%來計算獎金；

第二是年終獎，在上一年的利潤中計提一個總數，確定完年終獎總額以后再根據崗位和崗位內部的考核標準分配，最后依據個人考核的排序進行年終獎的分配；

最后是其他獎金部分，可以考慮全勤獎，如每季度一次，1000元（每個月三天以內的病假不影響全勤獎，但是事假一天就會影響全勤獎），及轉介紹獎金。

還是那句話，真正能決定一家教培機構成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

基于以上痛點以及幫助教培機構系統性打造文中一站式的年度工作規劃方案，校長邦簽約講師、前滬江網副總裁徐華與校長邦共同打造了《高成長組織建設—教培機構薪酬績效16講》這一在線精品課程。

機構要向員工購買的不是能力、時間和經驗，應該是結果和效果；

決定人力成本高低的不是員工工資，而是工資費用率與人效；

要想讓員工比過去更努力，不是加強管控，而是強化激勵；

薪酬要組合，激勵要疊加，實現員工價值最大與組織人效最優。

聽過這門課，你就能從源頭上理解上面四句話，在機構落地科學系統的人崗適配機制和薪酬績效體系。

2023年，做一個帶隊打勝仗的校長！

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