一名優秀的校長，年中將至之時至少會拿出一半的精力去做后半年的工作規劃。

工作規劃是學校企業經營管理的核心路線，是機構根據市場的需求和市場環境以及條件變化并結合長遠和當前發展需求，結合機構的人力物力，為之后學校發展提供前進的旗幟。同時工作規劃也是未來一年機構工作的“作戰地圖”，可以清晰地校長和員工清晰地知道機構發展到哪里了、距目標還有多遠以及下一步該怎么做。現今大多數機構都不會做工作規劃。列的滿滿當當一清單的規劃，目標闡述不清晰、上下不同欲、結果不可量化、過程沒有標準……真正意義上的工作規劃其實還完全沒有開始做，結果就是校長會發現：工作結果難預測、執行環節不明就里、管理層級無欲無求以及校區增長全看天意……

《禮記?中庸》講：“凡事預則立，不預則廢”。從這一角度出發，反思各行各業、各工作層面，這一思想都是有跡可循的。事先規劃，事先謀劃，有計劃執行，則容易獲得成功；相反，走一步看一步，走到哪里算到哪里，即便有所成就，大概也僅是流于表面，短暫且不可持續。只有合理的工作規劃才能讓機構實現策略性增長、擺脫隨緣式增長，實現組織能力和業績的同步提升。

教培機構科學的工作規劃通常會從四個角度展開，組織人力的發展規劃、產品的規劃、營銷的規劃及運營策略的規劃。

任何戰略目標和經營指標在部署以后，執行的最終環節仍舊要落實在“人”，所以組織人力的發展規劃應當是緊跟“目標”和“指標”通向產出鏈條上的銜接一環。

受其所處位置的影響，組織人力發展規劃，實質上不僅局限于人力的問題，還應當囊括了組織能力的問題。而圍繞“人員”和“能力”兩個分項，校長邦簽約講師、昂立教育集團副總裁袁國華博士提煉了四個維度幫助校長去思考組織人力年度發展規劃，分別是人力組織架構、人才盤點、晉升/降級通道以及培訓體系。

-先說人力組織，該版塊涵蓋組織架構、編制設計、人力成本預算及組織梯隊隊形幾個方面，主要突出機構的整個組織結構是否有需要重點建設提升的內容。可能是機構組織結構是否合理、人員編制和人力成本的控制是否為現階段最優解等。聚焦的關鍵，一是組織結構問題，看目前組織結構與接下來業務發展是否匹配，關鍵判據是運營效率高還是低；其次是人力的編制問題，即所有招聘都須按照編制執行，而不是想到什么崗位招聘什么崗位。

-再說人才盤點，教培企業每年度應當開展一到兩次，其關鍵的目的在于對人才進行梳理，以便盡量多地發掘更優秀的“種子”，及時做好專項培養并形成應對職責調整等事件的人力儲備。管理者應同所有伙伴溝通和交流，了解既定任務的達成情況、下階段工作預期，思考現階段不同員工的問題現狀，做好崗位匹配度記錄。

-然后是晉升降級通道搭建，管理者要構建出一種“績優者有機會上升，平庸者一律淘汰”的清晰且可執行的文化。

這對拔高組織能力上限以及提升團隊短板水平是非常有效的。員工將更明確地了解自己可以得到怎樣的培養與成長，更清晰地找到自己的努力方向，也能夠更好地意識到既往付出與即將收獲的成果或者懲罰。

-最后是培訓體系的建設，培訓最本質的作用體現在兩個方面，一般情況下，校長只會注重第一方面：提升生產力，即提高員工專業度，從而促進單產增加。同時，培訓還可以起到沉淀經驗的重要作用，通過將個體能力轉化為體系能力，進而實現能力上階梯式的增長，而非跳躍原地跳式的增長。

教培行業的“產品”涵蓋了課程、師資、教學、配套服務以及配套系統的完整生態體系。

在產品發展的年度規劃當中，機構往往需要對現階段產品做重新審視。驗證趨勢，檢驗當下新型技術或創新教學法在產品當中的演化，后觀察產品本身發生變化，并配合、引導這種變化，制定出比較精準的迭代計劃。

迭代計劃的含義是什么？因為產品也有生命，校長千萬不可以把產品做成一個固化的東西。產品需要與時俱進，需要有計劃地完善和優化，通常情況下，常規產品一年迭代一個版本；特殊情況時則可以是兩個版本。

必須注意的是：

1.每一次產品的迭代務必有清晰、嚴格的品類界定，從目標，到內容到形式及技術手段；

2.迭代過程務必具備可操作的迭代機制，也就是說對迭代要做出明確的計劃、配置專門的人員，責任到人。

3.階段性成果匯報必不可少，如，企業的產品發布會、教學大比武等，其旨在做好可行性的驗證，確保產品迭代是正向優化且可持續的。

除此以外，產品迭代還要考慮到，其流程和手段上是否有進一步提升的空間，以及最底層的技術是否也留存有升級迭代的空間。

營銷規劃重點考慮的就是預算如何制定、重大營銷活動和戰役怎么部署、新媒體流量及社區運營和內容矩陣、品牌的年度策略、渠道的年度優化策略、以及我們常規營銷活動在我們校區企業的達成情況。

營銷規劃的基礎是制定年度的市場預算，明確預算的“規則框架”。該框架下，營銷規劃的最核心部分是“投入產出比”，主要包括了收付產值和具體狀況，以此解讀機構年度預算的總量。搭好了框架，接下來需要將全年的重大的營銷活動以及重大的市場戰役有條理陳列并完成初步分析。

其次對于新媒體社群運營、短視頻等新興或快速主流化的營銷手段，校長也應要留有規劃上預期，從而確保校區能夠實現對該工具的快速應用“上手”，進而不斷強化其使用效率。該規劃的目的是優化企業各種營銷投入渠道、提升市場營銷的效率，是有計劃提升投入產出比的要求之一。再次，渠道優化，即相關體量的配比、渠道投入產出比、校區本地市場渠道的篩選和優化的一系列狀況。

渠道優化的基礎原則是架構出更加合理的投入產出比模型，以線性、不間斷地優化各種市場渠道。不同手段下，不同的校區所在不同的區域、不同的發展階段，所產生的效果往往是都不甚相同，也更強調“因地制宜”的概念。

最后，營銷規劃也需要將常規的營銷活動進一步規范，引導向常態化、品牌化，即校區活動一定要常態化，線上活動一定要品牌化。

每一家校區或者是每一個培訓企業，之所以能夠存活、能夠成功，無論是有意識還是無意識，都必然在運用某一種或者是幾種運營策略。

在運營策略的年度規劃中，要思考的是現有的運營戰術、市場手段、招生手段、教學手段、服務手段，以及考量這些打法能不能為機構的百分之三十，甚至百分之五十業績目標的增長做好支撐，并進一步保質保量地做好增長，復制。這是衡量現有的運營策略是否合理的一個重要標準。在這種情況下，運營思路和方式也要求持續地迭代，運營重點明確，同步關注清晰的運營數據模型設計，即為各級管理者的駕駛艙。

你的駕駛艙中顯示哪些數據作為年度觀察的重點？數據已經是結果，而該結果是校長你運營的結果。所以如何衡量運營的成敗，從黑匣子的理論上來講，校長朋友就需要拿出駕駛艙里面最關鍵的儀表數據來比對總量、健康度、效率值等維度的一個量化呈現，以此作為運營策略有效與否的判斷。

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